作为中国家居第一品牌的红星美凯龙，以2009年的58家店、近500万平米超大规模雄踞全国家居卖场之首，自然不能不重视西安这个重要的桥头堡市场。

　　借鸡生蛋，红星落子西安

　　落子西安，布局西北，是每个全国连锁家居卖场必须考虑的一步。红星没有直接到西安开店，而是合作加盟模式进入，是初涉西安的谨慎之举还是先加盟后直营呢，我不得而知。

　　太白盛世，作为西安本土卖场，与红星携手，纳入红星美凯龙全国系统成为其中一员；从2008年3月开业以后，红星先进经营模式与理念，给西安家居行业带来新鲜空气，不断冲击固化的传统行风。

　　第一，全国性强势招商

　　作为地区性的建材家居卖场，其商户定位多为地区性代理商、经销商，招商基本上是广告宣传招商、人员招商为主，规模小、持续时间长，甚至是招商率达到70-80％就开业，边开业边招商。

　　红星招商，集中全国资源，与工厂签订战略联盟，各品牌分地域、分批次进驻红星，美凯龙开到哪里，合作伙伴跟到哪里。一个招商会，就解决问题。

　　招商会注重展示红星的文化、规模以及发展模式与战略思路；同时红星董事长车建新会亲临现场，展示红星的发展蓝图，大品牌、大规模、大思路，冲击摊位市场的传统招商思路。

　　第二，轰动性震撼开业

　　开业成功与否，对卖场后期经营起着非常重要的作用。启动消费市场，给商户与经营者带来信心，为卖场持续发展奠定良好的基础。

　　第三，超大力度返现促销

　　返现模式，目前在行业内备受争议，但确实能够带动与促进销售。大规模返现，红星第一家在西安启动，并且取得良好效果；大明宫、居然之家等同业争相加入，旋起返现促销的狙击波，由于在2008年的5·1和10·1，引起行业促销风暴，将西安家居争霸达到高潮。

　　我个人以为，红星美凯龙进入西安，打破原先的发展格局，将原先两极（家具中联、建材大明宫）转化为多极，西安家居业发展也从此进入多元化。在西安家居业发展史上，是里程碑的事件，因为它给行业与我个人带来太多的思索。

　　第一，家居时尚化是未来趋势——家居卖场可以做得像百货商城一样美。

　　第二，模式就是生产力——软竞争力是硬件竞争力之外更重要的发展动力。

　　第三，连锁不仅可以做大，而且可以做得更强。

　　第四，合作是开放的、双赢的。

　　在收购西万路未开业的建材市场后，红星即将拉开布局西安第二步，继续巩固在西安的良好发展势头。

　　西万路市场，自2004年筹备以来，因各种原因没开起来，原先定位是做建材市场，错过了建材爆发式增长的最佳时期。

　　红星接手西万路市场之后，作了一定程度调整。因为红星以做家具是强势，比较专业，而且全国50多家商场，基本以家具为主的综合卖场模式；对于纯粹的建材市场模式，没有做过也不专业。如果沿用红星美凯龙的家居商场模式，这边物业等硬件条件不匹配，而且原先也是定位建材的；延续建材市场定位，红星没有这个模式，也没有做过。怎么办？车建新做了个大胆的假设和探索，启用全新品牌与市场体系模式——红星欧凯。

　　不过这个伟大的设想，因招商不成功，流产了。
　原因在哪里？

　　第一，定位不匹配——建材市场的定位与规模不匹配。

　　第二，模式不匹配——用做家居商场模式做建材市场。

　　第三，定价不合理——租赁价格起步太高。

　　再度出 手，重新定位，家居OUTLETS，浮上水面。

　　西万路市场一直没有开起来，有其自身原因：规模大，传统摊位市场物业结构，高不成、低不就；地理位置不佳，交通便利尚可，但是没有靠上大的主干道；周边市场林立，同质化模式无法立足；距离家居商圈较远，且交通辐射能力弱。

　　结合以上如何来重新定位这个市场，就是红星要解决的问题。我个人认为需要贯彻5个基本原则：
　　1、非常规模式——大旗舰店集群，既然体量大，就做大体量模式；
　　2、摆脱零售定位——不能做零售，就摆脱零售的定位；
　　3、建材家居一站购齐——建材不能招满，就做建材家居一体化；
　　4、优质品牌 旗舰展示——结合红星优势资源；
　　5、量贩折扣——规模凸显价格，减少交通便利性带来的不足。

　　个人以为，家居OUTLETS是个新玩意，西安家居行业、消费者有多大的接受能力，我们将拭目以待。

　　相关链接：OUTLETS，中文直译为 “奥特莱斯”，其原意是 “出口、出路”的意思。在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心，因此也被称为 “品牌直销购物中心”。在欧美当代商业社会中，OUTLETS是最为流行的一种商业业态。

　　OUTLETS的突出特点是：销售驰名世界的品牌。品牌纯正，质量上乘不说，低至1至6 折的销售价格非常诱人。